整车厂和零部件供应商之间，存在着一种依托关系，却又不是一种简简单单的依托。不久前，记者采访一汽-大众长春、成都、佛山三家供应商，了解到通过“质量合约”的确立等一系列行动，一汽-大众与其供应商正在形成一种“共同体”关系，全力帮助供应商成长、壮大，而一汽-大众也分享着供应商质量提升带来的种种“红利”。 一纸“质量合约”意义非同凡响 中国汽车产业，这恐怕是整车厂与零部件之间，签订的第一份“质量提升合约”，重要的不是形式，而是量化了的可操作内容。 2014年，记者有幸见证了一汽-大众与华翔集团举行的质量提升的签约仪式。一汽-大众提出了量化的质量提升目标，也义不容辞的承担着帮助供应商能力提升的责任，通过集团化供应商质量专项促进，从而带动整个供应链质量提升。一汽-大众为什么此时此刻推出这样一个项目?据了解，伴随着一汽-大众成都、佛山等新基地的落成，供应商数量也以每年40~50家的速度在增长，供应商数量变化非常之大;再就是产量，从几十万辆发展到200万辆的规模，直至300万辆。两个显著的变化导致质量管理再现新难点。目前在其“旗下”共有19个集团化供应商，这19个集团拥有139个工厂，占供应商总数的21%，通过一纸“合约”引领整个供应商团队的质量提升，将会如何?这是一汽-大众思考的，也将这种思考付诸行动。 据外协件质量保证部供应商评审科黄龙经理介绍：“关于供应商提升这块，一汽大众有总体规划，集团化供应商提升，只是一个手段，我们还有更多的手段，只为了打造行业最强的供应链。集团化供应商质量提升项目2013年就启动了，当时选择了12家，包含华众、华翔集团，富晟集团等等。”相比有些厂家只注重“使用”不注重“培养”，一汽-大众将功夫也用到了“质量源头”。  兑现承诺，一汽富晟集团一年内大概投入了6000多万的资金;进行了53期的自我培训。另外，以提升质量为目的，建立10方面能力的评价，包括营销、现场、运营、质保、人力资源、客户等等。华翔集团和上海交大签订了战略合作伙伴协议，在华翔成立了“华翔大学”，对集团下属的各个公司的中高层管理人员进行定期的培养和学习…… 在一汽-大众看来，“签约”不是目的，至少利于集团层面由上往下顺利推广;通过这个活动，促进供应商自动化、智能化的步伐，实际上这和产品质量息息相关。质量提升了，索赔减少了，供应商会得到直接的经济收益。  零部件供应商强则整车厂强 没有强大的供应链就没有整车厂的未来。有行业人士认为：未来的汽车市场竞争实际上是整个链条的竞争。一汽-大众深知今日汽车市场这条“游戏规则”。 为了提升供应商质量能力，一汽-大众对供应商进行着过程控制、工艺、质量保证、技术……“全方位”的质量培训，这在中国汽车产业鲜有先例。 一汽-大众首先供应商选择方面异常苛刻，其在各自的行业里必须是最优秀的或者有成为第一的潜质，这还不算，还要对生产过程全程监控，还要不间断培训、培养。以记者采访的一汽富晟李尔为例：其研发中心有德国研发总部、美国研发总部、中国上海研发中心的支持，实力够强。该工厂为一汽-大众提供重要的“安全件”——座椅。短短一年时间内一汽大众为其举办了10多期培训班，而他们自己针对三年的质量规划，内部有非常细致的计划，拆解成为小的、可实现的步骤一项项完成。 这几年，一汽-大众拉着供应商产量“爬坡”，也暴露出供应链的人力短缺。提升整个链条人员的能力是必做的功课。一汽大众意识到潜在风险，对供应商进行了六大板块能力的提高，包括人力资源的管理，实验室的对标，整体能力提升和过程管控等。他们对供应商的审核也更加苛刻，要看人员是不是按照作业要求来做的，这么做有可能出现什么样的问题，整个过程必须实实在在地体现出来。这个“痛苦”的过程带来质量提升也改变着人的思维……更重要的是给消费者提供一份保障。每次正式审核，一汽-大众评审员三天时间内各个环节都要考核。据外保部人士称：审核对于供应商的意义不是拿到A级就高枕无忧了，更重要的是通过审核让他们形成自己成熟的长期稳定的质量能力。不断审核的过程也是和供应商交流的进程，最终形成其自审的能力。 一汽-大众的培训分成技术类的，体系质量类的，物流交付类的，信息化系统管理类的一些专题的项目，也有不同的综合科目。据长春佛山华翔介绍：formelQ7.0的培训平均每三个月~半年一期，连续培训。另外，包括物流，生产计划与控制，还有供应商等，这样的培训一年里举办了很多次。 确保源头质量，供应商拿到项目之后一汽-大众质保部相关零部件负责人就开始介入，和供应商一起做规划，有十几大项的内容，每一大项又分成N个小项，包括人员配置、工装配置……  成都华众为一汽-大众配套生产内饰护板，他们通过加大技术支持和技改，包括技术管理的提升，比如模具的改善、机械数的上升，装备流程的改造等使质量能力显著提升。这其中每一步都有一汽-大众的支持：外保专门成立了支持团队，无论是供货的保障、质量的保障，包括优化经验分享，都起到了推动作用。总结成功的经验，华众认为：首先有主机厂支持，第二全员参与，第三肯投入。“参加一汽-大众质量团队培训活动，做到了举一反三，不但在我们直接供货的工厂推行，而且扩展到我们其他的工厂。”其负责人士说。  据了解，一汽-大众外保部每年给供应商培训四千多人次。而且，全部都是无偿的。 质量投入绝对不会成为沉没成本 常言道：一诺千金，为履行诺言供应商不惜人力、物力，确保产品质量的提升，而高投入过后给其带来的则是收获的喜悦。质量投入不仅没有增加成本负担，相反会带来可观的经济收益! 据一汽富晟李尔介绍：提升质量是一个艰辛的过程，但是质量真正提升之后对于成本的优化好处无限，这样一次性合格率高了、返修率完全降下来了，成本也降低了。数据为证：华翔集团按照签订的意向承诺书要求，从去年7月份开始，投入专项质量提升资金3900多万。华众控股作为华翔集团的重要组成部分，根据一汽-大众质量模块工作的要求，全面启动了质量管理能力提升活动，先后投入1850万元的技改资金。从其财务部门得到的信息，一年内质量经济效益增长了800多万，而给企业带来的长久良性影响则不能用数据来衡量。成都华众是华众控股下面的全资子公司，一年来投入了各种质量提升专项资金达到390万元，通过一系列投入和改进，质量损失成本从2013年的3%下降到0.8%，产品质量一次校验合格率从2013年的97%提升到99.7%，直接人工成本从2013年的5%下降到2.8%。各项指标目前均已达到了与一汽-大众签订的质量指标的承诺书要求，其中0公里索赔为0，重大客户抱怨的平台事故也为0，做为回报的一部分：2015年质量经济效益增长120多万，预计明年可实现质量经济增长150万。  一供应商介绍：“一汽-大众要求我们质量是过硬的同时，体系也得是完整的，过程是有效控制的。一旦过了一汽-大众质量门槛，其他整车厂的门槛就低多了。” 和供应商一起“创·享高品质” 今天，在汽车市场零增长、竞争日益激烈的态势下，整车厂、零部件应是一种什么样的关系，一汽-大众和其供应商之间做出了完美的示范——亲密无间的“共同体”，他们甚至将供应商称为自己的“生产车间”。这种共同体式的关系成为整车厂谋求更大发展的坚固基石。 目前，一汽-大众旗下的供应商都是全行业最强的，有的企业以与一汽-大众合作为桥梁，进入了德国大众全球采购体系。据了解，一汽-大众做油箱配套的亚普，全球排到了前三。最关键的是他们掌握了核心吹塑设备的核心制造，以前从竞争对手那里买设备，后来突破了工装制造的技术，到全球去竞争;华翔收购了很多国外的企业，收购来以后吸收其技术人员的经验，再经过自己的整合，现在工厂已经成为“世界级大腕”。长春佛山华翔在德国、美国、罗马尼亚都有自己的工厂。一路走过来，像记者采访的华翔以及其旗下的华众控股、一汽富晟李尔等伴随着质量提升都成为一汽-大众的核心供应商。 据华翔集团介绍：前沿的东西一直在做，比如燃油喷射系统电机的控制单元……一旦我们成功了，也是一汽-大众的成功，会降低成本、缩短研发周期。 低压注塑，原来一直由欧洲垄断，成都华众汽车零部件有限公司第一家引进低压注塑的工艺，通过不断挖潜、优化，现在一些技术反而超过了国外同类产品。引进低压注塑以后，随着面料的需要华众又建立了合资的面料生产厂，这样就替代了进口，成本再次下降了，这是一个延伸。他们没有止步，又攻克了国外控制的染色技术，已经在杭州湾建立了一个新的配套染色厂……一条龙下来不仅利于一汽-大众降低成本、供货风险，对中国制造与国际接轨都有贡献。 人们总谈整车厂的责任，什么叫责任?像一汽-大众这样帮助供应商提高，从而促进中国汽车产业的进步，这不就是一个整车企业责任的体现么?! |
